* Enero de 2016: Planeación Estratégica Inicial


Con muchos de nuestros clientes hemos trabajado en lo denominado como "Declaración de Planeación Estratégica Inicial" que es la determinación (o "primera" determinación) de lo que es la Misión, Visión, Filosofía, Objetivos, Estrategias y Tácticas Asociadas; en esta publicación les compartimos un artículo bastante interesante de lo que es y los alcances que esta actividad tiene para el mundo empresarial.

Por otro lado, la CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe) nos comparte su Manual de Planificación Estratégica en su página WEB e igualmente los invitamos a que conozcan, con un ejemplo, lo que se determina con una Planeación Estratégica. 

Para finalizar, les compartimos un documento a manera de "presentación" que destaca una serie de pasos y herramientas que nos pueden ayudar a realizar una Planeación Estratégica Inicial; este documento esta fechado del 2007 pero consideramos tiene valiosa información con respecto a este tema y, sobretodo, creemos que la metodología que ahí destaca esta expuesta de una forma bastante amigable y clara. El autor dice el archivo es Ricardo Villafaña Figueroa y a continuación los invitamos a que den click a su metodología.


* Febrero de 2016: Business Intelligence


El mes pasado platicamos un poco acerca de los beneficios y alcances que la Planeación Estratégica Inicial ofrece a negocios y empresas; en este artículo les compartimos, en otro contexto, lo definido como Business Intelligence (o "Inteligencia de Negocio") y lo que esta corriente nos ofrece en el mundo empresarial  y su gestión.

 

Primero, iniciamos compartiendo un artículo situado en la WEB de Pricewaterhouse Coopers (PWC) de "Espiñeira, Sheldon y Asociados" en donde, de una manera muy coloquial e intuitiva (esta habilitada la función de navegación dentro del documento) nos explica lo que son las semblanzas generales de lo que es el Business Intelligence o Inteligencia de Negocio. A continuación los invitamos a descargarla directamente de su página WEB dando click en el botón que a continuación se muestra.

Seguido de la anterior lectura, igualmente los invitamos a que descarguen una publicación cuya autoría es de Josep Lluis Cano titulada "Business Intelligence: Competir con Información". Esta publicación esta muy bien hecha y consideramos toca varios puntos que son imprescindibles en la gestión del Business Intelligence; desde la introducción de este tema hasta lo que son las experiencias de su implementación y las tendencias que presenta. No dudes en revisar estos artículos y recuerda que para cualquier duda o aclaración, estamos siempre para ayudarte y servirte.


* Marzo de 2016: Auditoría Administrativa (Generalidades)


Conforme el portal https://portal.lacaixa.es/docs/diccionario/A_es.html#AUDITORIA-ADMINISTRATIVA; esta modalidad de auditoría es con la que se "pretende verificar la consecución de los resultados esperados de la gestión realizada por los diferentes servicios de una empresa, así como el grado de cumplimiento de los objetivos marcados".

 

En esta publicación les compartimos una Tesina Profesional y una Monografía realizada en donde se abarca, tanto desde el aspecto teórico como práctico, los fundamentales de lo que es la Auditoría Administrativa. Creemos que además de que este material es de gran valía (y esta muy bien hecho) es muy importante que cualquier empresa o negocio conozca las semblanzas generales que esta herramienta ofrece ya que, como bien menciona la definición antes expuesta, nos ayudará a visualizar qué grado de cumplimiento y de eficiencia presentan nuestras células laborales y empresariales.

 

Por otra parte, en este punto les resaltamos que cada empresa o consultor puede contar con su propia metodología de Auditoría Administrativa y hay gran cantidad de acervo de información en la WEB (INNEM cuenta, por ejemplo, con su propia metodología de Auditoría) por esto los invitamos a que naveguen (o "tropicalicen") las metodologías que encuentren a fin de crear la suya propia o ajustarla a la naturaleza de su empresa o negocio. Igualmente, les extendemos la invitación para que se pongan en contacto con nosotros en caso de que tengan cualquier duda, con gusto los ayudaremos.

 

El primer artículo es titulado: "La Auditoría Administrativa como Mecanismo para la Evaluación y Control de Cuentas por Cobrar del Consorcio BIMBO Pachuca SA de CV" y su autora es la Lic. Diana Isabel Canseco Jiménez. 

El segundo artículo es una monografía titulada: "La Auditoría Administrativa como una Herramienta de Control en las Empresas" y su autoría es de la Lic. Lorena Hernández Palacios.


* Abril de 2016: Auditoría Financiera


Siguiendo la misma línea de nuestra publicación del mes pasado, en esta nota les presentamos 3 artículos que consideramos complementan directamente las premisas explicadas en materia de Auditoría Administrativa, se trata de los fundamentales de la "Auditoría Financiera".

 

La Auditoría Financiera, según el Glosario de Términos Contables, es definida como "el examen y evaluación de los documentos, operaciones, registros y estados financieros de la entidad para determinar si estos reflejan razonablemente su situación financiera y los resultados de sus operaciones; así como el cumplimiento de las disposiciones económico-financieras con el objetivo de mejorar los procedimientos relativos a la gestión económico-financiera y el control interno de la organización".

 

Los documentos que a continuación les compartiremos son de naturaleza profunda, pero creemos que en los mismos están presentes los rubros más importantes (teóricos y prácticos) que esta rama de la auditoría ofrece. Además, en este punto resaltamos que el tener conocimiento de una eficiente metodología de Auditoría Administrativa y conjuntarla con las premisas de una Auditoría Financiera, conllevará a que un negocio o empresa este regida en todo momento por una gestión corporativa plena, sana y sustentable.

 

El primer artículo es titulado: "Principios Fundamentales de la Auditoría Financiera" y su autoría es de la Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI). Este documento esta más enfocado a lo que viene siendo el sector público pero creemos que las semblanzas generales de esta materia, están muy bien explicadas.

El segundo artículo es titulado como: "Auditoría Financiera de PYMES, Gúia para Usar los Estándares Internacionales en las PYMES"; esta guía fue comisionada por el Small and Medium Practices (SMP) Committee de IFAC para ayudarles a los profesionales en la auditoría de las entidades de tamaño pequeño y mediano (PYMES) y para promover la aplicación consistente de los Estándares Internacionales de Auditoría (ISAs). 

El tercer artículo es titulado: "Fundamentos de Administración Financiera", su autoría es de Carlos Ruiz Robles Román y en este documento podremos aprender toda la teoría fundamental de lo que es la Administración Financiera, en conjunto con casos e inclusive evaluaciones para que podamos medir nuestro entendimiento en el tema. Esperamos sea de su agrado y como siempre, cualquier duda o aclaración estamos para servirles.


* Mayo de 2016: Relaciones Públicas (Fundamentos y Alcances)


Las Relaciones Públicas (RRPP) para negocios y empresas son un área que desgraciadamente, en nuestro país, consideramos que esta totalmente subvalorada. Para el caso de México, tenemos la percepción de que esta área no es tan importante a nivel corporativo como lo pudiera ser un área comercial o de ventas y de hecho, muchos de nuestros clientes nos han expuesto que dentro de nuestros análisis, asesorías y recomendaciones, las áreas de RRPP son las que menos importancia tienen para ellos sobretodo por la llegada de las redes sociales y de diversas herramientas de comunicación masiva tecnológica.

 

La anterior afirmación no pudiera estar menos acertada. Las áreas de RRPP y los profesionales en la materia (de hecho, INNEM se maneja mucho en las áreas de RRPP) son imprescindibles para el eficiente posicionamiento de imagen y empresarial en el mercado; y si a esto le sumamos que no solo es la "empresa", sino que además de la mano vienen "servicios" y "productos" ofrecidos por la misma, tendremos que además de actividades aisladas de RRPP, se catalizan las Alianzas Estratégicas, los Convenios de Colaboración y las Relaciones Comerciales con diversos actores que pueden ser públicos o privados (y sí, todo esto impulsado por los profesionales de RRPP que pueden ir perfectamente de la mano con las áreas de Dirección General, Dirección Comercial y Dirección de Ventas).

 

NOTA: Agregamos en este punto que las actividades de RRPP no solo son externas, igualmente pueden ser internas. 

 

Para tratar de brindarles una semblanza general del tema, a continuación les compartimos 3 artículos que consideramos abarcan muy bien este campo de "aptitud" y "habilidad" del conocimiento. El primer artículo es titulado: "Las Relaciones Públicas en la Comunicación Empresarial e Institucional, Una Introducción" y su autor es José Luis Arceo.

El segundo artículo es titulado: "Naturaleza de las Relaciones Públicas", S/A (es el Capítulo 1 de una publicación) y en este artículo se nos presentan lo que es una aproximación al desarrollo de esta actividad y los factores que debemos de saber diferenciar en lo referido a tipos de comunicación y roles en RRPP.

Por último, el tercer artículo (y que lo recomendamos leer en ese orden) es titulado: "Las Relaciones Públicas en la Gestión de la Comunicación Interna"; las autoras son Ma. Carmén Carretón Ballester (Dir.) e Irene Ramos Soler (Coord.). Este artículo (o publicación más bien) es un condensado muy bien hecho, escrito y explicado de la importancia que tienen las Relaciones Públicas en lo que es la gestión de comunicación empresarial. Creemos que será de su utilidad y esperemos que con este material, nos percatemos todos de la importancia e impulso que se le debe de dar a un área tan fundamental como lo es RRPP.


* Junio de 2016: Área Comercial (Fundamentos y Organización)


Siguiendo la lógica de nuestra publicación pasada, mencionamos que las áreas de RRPP pueden ir de la mano perfectamente con las áreas de Dirección General, de Dirección Comercial y de Dirección de Ventas. En esta misma línea, a continuación les compartimos tres artículos que se nos hacen muy interesantes y que creemos le pueden ser de gran utilidad tanto a PYMES como a MIPyMES; se trata de los roles de una Dirección / Área Comercial, su organización (o modelo de organización ya que cada empresa o negocio debe de tropicalizar las funciones con base en sus necesidades y realidad específica) y un documento que un buen colaborador nuestro en materia de TI nos hizo llegar y mismo que comprende esta actividad pero dentro de los ámbitos tecnológicos.

 

El primer artículo es titulado: "Área Comercial, el Marketing", S/A (es el Capítulo 7 de una publicación) y esta contiene lo que consideramos como los "fundamentales" de esta célula funcional empresarial.

 

El segundo artículo esta muy interesante y creemos que puede servir de "guide line" para la creación y organización de un área o departamento de esta naturaleza. El artículo es titulado: "Organización del Departamento Comercial"; publicación por "Negocios y Dirección" y consideramos que contiene todo los fundamentales necesarios para implementar y organizar eficientemente un área comercial empresarial. 

 

El tercer artículo no era de nuestro conocimiento y nos fue remitido por un buen colaborador en materias de TI; la publicación es titulada: "Manual de Técnicas Comerciales" emitido por el "Programa de Desarrollo Comercial para Tecnólogos" y comprende las actividades comerciales que conlleva la gestión en este ámbito. Sin duda un material muy interesante y que le puede ser de gran utilidad a todos los profesionistas dentro de este sector.

 


* Julio de 2016: Área de Ventas (Fundamentos y su Gestión)


A fin de complementar inicialmente las áreas que hemos estado tocando en estas publicaciones (RRPP y Comercial) a continuación les presentamos dos artículos que cubren los fundamentales del área de "Ventas" y que consideramos igualmente puede serles de mucha utilidad. En este punto resaltamos que uno de los artículos es un trabajo formal de Gestión de Ventas que igualmente ponemos a su disposición ya que consideramos puede brindarles un panorama general en cuanto a cómo se maneja su operación y su rendición de resultados (por lo menos es una de las tantas formas que pueden haber).

 

Las "Ventas" son un área de las más importantes dentro de una empresa ya que la naturaleza que tiene esta célula funcional esta directa e indirectamente agarrada de la vida  (y crecimiento) de la misma. Actualmente las áreas de ventas, así como las de RRPP están muy sub-valoradas en nuestro país; por este motivo, esperamos que con estos materiales ayudemos a crear conciencia de la importancia que estos campos del conocimiento tienen.

 

El primer artículo, muy a manera de presentación, esta titulado: "Administración y Gestión de Ventas; Relaciones con la Fuerza de Ventas y Sociedades con el Cliente"; su autoría pertenece al MSC. David Ulloa Soto y este mismo tiene un BLOG especializado en la dirección WEB: jdavidulloa.wordpress.com.  

El segundo artículo proviene de la Universidad Tecnológica de Querétaro, esta titulado: "Manual de Gestión de Ventas" para una empresa llamada CONTROLQRO y su autoría es del Técnico Superior en Mercadotecnia: Valentín Tinajero Rangel. Este trabajo que esta muy bien hecho (y muy a manera de caso) nos enseña un camino para poder realizar, en un caso real y concreto, un eficiente "Manual de Gestión de Ventas". Esperamos sea de su agrado y utilidad. 


* Agosto de 2016: Calidad; Metodología 5s


La metodología 5s es una práctica de Calidad creada en Japón y que se refiere al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura; sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. 

 

Los temas de calidad son igualmente muy importante atenderlos ya que con estos instrumentos, nuestra empresa o negocio además de convertirse en un organismo más sano, igualmente nos puede hacer ser sujetos de fortalecimiento y posicionamiento en el mercado, certificaciones, recursos técnicos y financieros, etc.

 

Conforme la anterior premisa (y abriendo el tema de la calidad inicialmente) iniciamos con esta metodología que aunque su naturaleza es muy sencilla, son conocidos los grandes resultados que ha arrojado y en esta publicación les presentamos unos ejemplos de ello.

 

El primer artículo es titulado: "Las 5s, Herramientas Básicas de Mejora de Calidad de Vida"; su autor es Justo Rosas D. y el mismo tiene, con un lenguaje muy claro y coloquial, los fundamentales de esta corriente. 

El segundo artículo es titulado: "Manual de 5s´s+1", la autoría es de la UAN (Universidad Autónoma de Nayarit) y este manual, que esta dirigido al personal de esa universidad para que se incremente la eficiencia en sus áreas de trabajo, nos enseña una aproximación de la forma en la que se debe de programar y planear el trabajo que conllevará finalmente la inclusión del sistema 5s. 

Para finalizar, les presentamos un artículo titulado: "5S´s una herramienta de calidad para la mejora del desempeño operativo.- Un estudio en las empresas de la cadena automotriz de Nuevo León". Este trabajo es de la UANL (Universidad Autónoma de Nuevo León) elaborado por Armandina Rodarte y Mónica Blanco y en el mismo se muestran los resultados y beneficios que una implementación exitosa de 5s conlleva. Sin duda, un artículo que recomendamos mucho leer.


* Septiembre de 2016: Calidad (Normas ISO)


Conforme la página Normas9000 (les dejamos el link al final de esta publicación) y siguiendo la misma línea que nuestra noticia anterior, ahora les platicaremos de otro sistema de calidad que es (creemos) el más usado a nivel mundial, se trata de las normas ISO.

 

A continuación les dejamos un extracto en donde se destacan ciertos rubros y beneficios que este tipo de herramienta conlleva al momento de su implementación en los negocios y empresas. En este punto es importante resaltar que, además de lo que es el incremento en la eficiencia y productividad empresarial, el algunos casos (o para algunos trámites y procedimientos) ya es requisito obligatorio contar con alguna norma ISO (varía entre sectores y casos).

 

A) Beneficios de la norma ISO 9001

 

¿Qué ventajas puede esperar de su inversión en la ISO 9001 QMS? ¿Qué ocurre cuando una empresa cuenta con un sistema de gestión de calidad (SGC)? Según la información que suministran las empresas que ya cuentan con la certificación ISO 9001, el esfuerzo vale la pena.

 

B) Participación de la administración

 

Debido a las exigencias que impone la norma ISO 9001, las organizaciones suelen ver que el sector administrativo se involucra más en el sistema de administración de calidad. La administración tiene la obligación de participar en el diseño de la política de calidad y de los objetivos de calidad, debe revisar los datos del sistema de gestión de calidad y tomar las medidas necesarias para asegurarse de que se cumplan los objetivos de calidad, establecer nuevas metas y lograr un progreso continuo.

 

Una vez implementado el sistema, la organización debe centrarse en el cumplimiento de los objetivos de calidad. La administración recibe información de manera constante, de modo que puede ver los progresos (o la falta de progresos) hacia el cumplimiento de los objetivos, lo que le permitirá tomar las medidas apropiadas. Luego, se lleva a cabo el proceso de evaluación organizado y se implementa un mecanismo de supervisión del desempeño, teniendo en cuenta los objetivos. De este modo, es posible tomar las medidas necesarias de acuerdo con los resultados.

 

C) Beneficios en la productividad

 

El aumento de la productividad se alcanza tras la evaluación inicial y la consiguiente mejora de los procesos que se producen durante su implementación, así como también de la mejora en la capacitación y calificación de los empleados. Al disponer de mejor documentación o de un control de los procesos, es posible alcanzar una estabilidad en el desempeño, reducir la cantidad de desperdicio y evitar la repetición del trabajo. Los gerentes reciben menos llamadas por problemas durante las noches ya que los empleados cuentan con más información para resolverlos por sí mismos.

 

D) Clientes satisfechos

 

Aumenta el grado de satisfacción de los clientes porque los objetivos que se establecen toman en cuenta sus necesidades. La empresa procura la opinión de sus clientes y luego la analiza con el objeto de lograr una mejor comprensión de sus necesidades. Los objetivos se adaptan de acuerdo a esta información y la organización se torna más centrada en el cliente. Cuando los objetivos se concentran en el cliente, la organización dedica menos tiempo a los objetivos individuales de los departamentos y más tiempo a trabajar en conjunto para cumplir con las necesidades de los clientes.

 

Todo esto lleva a beneficios económicos, que son la recompensa por el arduo trabajo e inversión en el sistema de administración de calidad. Un estudio llevado a cabo por investigadores de UCLA ha demostrado que "las empresas estadounidenses que cotizan en la Bolsa de Nueva York y que cuentan con la certificación de calidad ISO 9000 han logrado una mejora significativa en su desempeño financiero en comparación con aquellas empresas que no cuentan con esta certificación".


* Octubre de 2016: Blanced Scorecard


Hablando de los temas de calidad e incremento de eficiencias, creemos muy importante resaltar en este punto que igualmente hay otros caminos de implementación de sistemas (que tal vez no propiamente sean llamados como sistemas de calidad "puros") y que conllevan un impulso en esta rama de forma muy significativa. Tal sería el caso con el Balanced Scorecard.

 

A manera de semblanzas (y conforme una publicación de TiedCOMM que se nos hizo muy interesante -les compartimos el link al final-) les platicamos que desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como parte de una cultura general que comenzara a extenderse".

 

"General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." 

 

La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.

 

En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los indicadores del BSC.El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. (........)

 

Por otro lado, y a manera de reseña histórica para conocer el origen de esta herramienta, nos enseñan que en 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de negocio.

 

Según Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."

 

Las 4 categorías de negocio son:

 

- Financieras

- Clientes

- Procesos Internos; y

- Formación y Crecimiento.

 

BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero difícilmente habrá menos de las mencionadas.

 

El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).

 

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa. Por sus características, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional. (........)

A manera de complementos y para profundizar un poco más, les compartimos a continuación 3 artículos que engloban, a nuestro parecer, muy bien el tema del BSC. El primero es proveniente del Instituto Tecnológico de Sonora (ITSON) y su autoría recae con la Dra. María Trinidad Alvarez Medina, la Mtra. Mirna Yudit Chavez Rivera y el Dr. Sergio Aharon Moreno Velarde. Esta publicación desarrolla el tema de las generalidades del BSC de forma muy coloquial y profesional.

Igualmente les compartimos otro material que en este mismo tema engloba sus principales premisas de forma un poco más profunda y desarrollada. El artículo esta titulado "El Balanced Scordecard, Ayudando a Implantar la Estrategia" y su autoría recae con el Profesor Alberto Fernández (Profesor Adjunto del IESE del Departamento de Contabilidad y Control).  

Para finalizar y con el objetivo de profundizar lo más posible ya una vez que estamos un poco más empapados del tema con los dos artículos anteriores, les dejamos una tésis de la Escuela Superior Politécnica del Litoral titulada "Diseño e Implementación de un Sistema de Control de Gestión Basado en la Metodología del Balanced Scordecard y Gestión por Procesos". Su autoría recae con Pamela M. Hidalgo Farías, Alexi Janeth Martínez Segura y Delia Patricia Terán Torres (Guayaquil, Ecuador; 2008).


* Noviembre de 2016: KPI´s


Muy de la mano con el tema del Balanced Scorecard, a continuación les expondremos desde una perspectiva muy amplia lo definido como KPI (Key Performance Indicators). Indagando por la WEB, encontramos mucha bibliografía que habla de este tema pero, de todo lo que se reviso, identificamos una página (anexamos el link al final de esta nota) que desde una visión muy coloquial, amena y profesional, nos explica qué son y cuáles son los alcances de esta herramienta. A continuación, les dejamos un extracto de la misma.

 

A. Indicadores: Qué son y cómo definirlos

 

Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el término amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa. En el caso de ser indicadores clave, se llaman KPI (Key Performance Indicators).

 

Algunos ejemplos de indicadores son: Tiempo medio de realizar una actividad (minutos), eficiencia de un proceso (porcentaje), consumo de material para realizar una unidad de producto (en kg o en €), etc. Para cada uno de estos indicadores tendremos que definir su periodicidad, su ratio, su responsable y otros datos adicionales de los que hablaremos más adelante.

 

La utilidad de medir los procesos no es otra que la de conocer el estado actual de sus actividades y recoger datos históricos para tener un seguimiento a lo largo del tiempo. Con esto se puede conocer la evolución del desempeño del proceso, y se facilita la toma de decisiones y la identificación de resultados anormales o de tendencias positivas o negativas. Además, podemos fijar objetivos y valores de referencia para saber si nuestras actividades funcionan correctamente, o si debemos hacer cambios.

 

1. Tipos de indicadores:

 

Se pueden establecer indicadores para cualquier aspecto medible. Estos son algunos tipos:

 

– Económicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad, costes previstos y costes reales…

– Financieros: Nivel de deuda, rentabilidad, solvencia, liquidez, VAN, TIR, payback…

– De producción: Cantidad producida, tiempo de producción, material usado, eficiencia del proceso…

– De calidad: Porcentaje de defectos, nivel de calidad, número de fallos de los equipos, interrupciones forzadas, costes de calidad y no calidad…

– De logística: Cantidad de stock, rotación, número de pedidos, roturas de stock, tiempo medio de entrega…

– De servicio: Tiempo en responder llamadas, pedidos sin atender, devoluciones…

– De cliente: satisfacción, número de reclamaciones, número de clientes nuevos, cuota de mercado…

– Otros: Consumos, salarios, accidentes…

 

Todos ellos deben estar medidos durante un periodo de tiempo prefijado y llevar asociadas unas unidades de medida.

 

2. Cómo definir un indicador:

 

Lo más habitual en las empresas es que cada departamento tenga sus indicadores. Dado que son las personas del departamento las que más saben del funcionamiento del mismo, lo más lógico es que sean ellas las que decidan los aspectos clave que se deben de medir para controlar el buen funcionamiento de las actividades.

 

Un indicador bien definido debe ser útil, fácilmente comprensible y se debe medir a periodos de tiempo regulares para facilitar hacer gráficas que muestren su evolución. Se deben establecer referencias (expectativas, limites u objetivos) para poder obtener conclusiones de si el proceso funciona bien o mal.

 

3. Partes de un indicador:

 

A la hora de definir los indicadores, hay que fijar una serie de parámetros para cada uno de ellos. Las partes esenciales que deben definirse junto al indicador son estas:

 

- Definición: Describe concretamente lo que se está midiendo. Ejemplo: Consumo eléctrico en una vivienda durante cada mes.

- Forma de calcularlo / ratio: La fórmula o ecuación que se usará para obtener el dato. Ejemplo: Si medimos un porcentaje de defectos, su fórmula será 100*(unidades defectuosas/unidades totales).

- Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en que se está midiendo. En el ejemplo del consumo eléctrico, las unidades más comunes serían kWh. En el ejemplo del porcentaje de defectos, las unidades son el tanto por ciento (los porcentajes no requieren unidades adicionales).

- Periodicidad: Debe fijarse cada cuánto se va a medir: Mensualmente, Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente, Diariamente, cada hora, instantáneamente… Si el indicador es clave para el buen funcionamiendo se deberá medir y controlar más frecuentemente que si es un indicador secundario menos importante.

- Proceso: La actividad o proceso que está asociado al indicador.

- Responsable: El departamento o persona que es responsable del proceso o la actividad que se está midiendo.

 

Sobre los resultados del indicador, debemos compararlos con un valor preestablecido: Un objetivo, una expectativa y/o un limite.

 

- Objetivo: Valor que queremos alcanzar (muy utilizado en normas como la ISO9001). Este debe ser ambicioso, alcanzable, estar cuantificado y acotado en el tiempo. Por ejemplo, si ahora producimos 1000 unidades de producto/día, un posible objetivo sería alcanzar las 1200 dentro de 3 meses.

- Expectativa: Es el valor ideal del indicador… aunque no siempre es alcanzable. Por ejemplo, en una cadena de producción la expectativa sería obtener cero defectos, pero hay muchos procesos que por su propia naturaleza eso es imposible, así que tendremos que asumir un determinado valor que no alcance esa expectativa.

- Límites legales: Es el límite que nos impone la ley, y que no podemos propasar (ejemplo: emisiones de CO2 a la atmósfera). Es diferente a los objetivos, porque el objetivo marca un propósito voluntario fijado por nosotros, y el límite legal es un valor que estamos obligados a cumplir.

- Límite de aceptabilidad: Aparte de lo anterior, también se puede fijar un valor límite para considerar que el proceso funciona bien (por ejemplo, Porcentaje de defectos <2% o Producción > 100unidades/día). Conociendo cuál es el funcionamiento normal del proceso, fijamos un valor, por debajo del cual asumiremos el el proceso está funcionando mal y deberemos tomar acciones.

 

Otros conceptos que deberían definirse, pero que no siempre se hace, son estos:

 

- Propósito del indicador: ¿Por qué medimos este dato? ¿Para qué sirve esta medición? Todos los indicadores deben tener un propósito lo suficientemente argumentado como para que lo que ganamos obteniendo ese dato sea más valioso que el tiempo que perdemos en medirlo.

- Grupos de interés: ¿A quién beneficia que estemos controlando el aspecto medido por el indicador?  Pueden ser grupos de interés los clientes, los proveedores, los empleados, la dirección, los accionistas, el entorno, etc.

- Destinatarios: ¿Quién va a recibir y revisar los datos del indicador? Parece una tontería, pero muchas veces los datos se toman y luego no los mira nadie, o no está claro quién debe tomar las decisiones ante un problema. Por lo general, los destinatarios suelen ser los responsables del proceso, los jefes de sección, y la dirección.

- Soporte: ¿En qué formato se va a almacenar? ¿Quién va a recopilar los datos? ¿Cómo se va a distribuir? Lo más común es almacenarlos en Excel o PDF y enviarlos a sus destinatarios por email, impresos o en una carpeta compartida.

 

4. Ejemplo de indicador para un proceso:

 

– Definición del indicador: Porcentaje de defectos durante la producción de piezas modelo AC569.

– Ratio: 100(Unidades defectuosas/Unidades producidas totales).

– Unidades: Porcentaje.

– Periodicidad: Semanal.

– Proceso: Fabricación de piezas AC569.

– Responsable: Departamento de fabricación.

– Expectativa: 0%.

– Límite de aceptabilidad: 2,5%.

 

Si se supera este valor, consideraremos que alguna parte del proceso está descontrolada, analizaremos las causas y tomaremos acciones para que vuelvan a dar datos asumibles.

 

– Objetivo: <1% para final de año.

Para conseguirlo invertiremos en I+D y en formación de los operarios.

– Grupo de interés: Los clientes y la propia empresa. Los primeros tienen interés en no recibir productos defectuosos, y los segundos tienen interés en no perder dinero por costes de reparar errores.

– Destinatarios: Jefes de Departamento y Dirección.

Para finalizar un poco con este tema, a continuación les presentamos 3 artículos que desde la perspectiva general y hasta la perspectiva más profunda, tratan el tema de los KPI de una forma mucho más integral. El primer artículo que les dejamos es una presentación realizada por la firma "Fava & Saturno Consultores" que detalla el caso de implementación de un sistema KPI en una molinería.

El segundo artículo que les dejamos, esta escrito por  Wayne Eckerson, Director de Investigación (TDWI) y nos enseña las diez características que debe de tener un buen indicador clave de gestión (KPI). Este artículo esta muy interesante ya que nos ayudará a que al momento de nosotros personalizar nuestras claves de gestión en nuestra empresas, definamos eso KPI´s de manera mucho más eficiente. 

El tercer y último artículo es un trabajo de la Universidad Autónoma de México (UNAM) cuya autoría recae en Oscar Iván Ríos Jacobo titulado "Desarrollo, Aplicación y Gestión de las KPI en Área Crítica del Proceso Logístico". Este trabajo es para obtener el grado de Licenciado en Administración y detalla lo que es un proceso integral de implementación de KPI. En definitiva les garantizamos que les será de interés y utilidad.


* Diciembre de 2016: Evaluación del Desempeño


Siguiendo estos temas que se han estado tratando, y cerrando este año 2016, a continuación les exponemos un tópico que es de los más interesantes en lo que viene siendo el mundo de la gestión empresarial, se trata de lo que es la Evaluación del Desempeño. Conforme una publicación realizada por RRHHMagazine (les dejo al final de este extracto la liga en donde podrán ver la información original) nos enseña que para la Evaluación del Desempeño (desde una perspectiva de RRHH) debemos contemplar las siguientes premisas:

 

INTRODUCCIÓN

 

El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para el mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto social en el cual se desenvuelven.

 

En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Estos dos factores conducen a mejores niveles de productividad. La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización.

 

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

 

La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.

 

Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada proveniente del sistema de evaluación de desempeño.

 

En este orden de ideas, al puntualizar el impacto de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos, sus principales contribuciones son las que se indican a continuación:

 

a.- Captación de Recursos Humanos

 

- Revisar y valorar los criterios de selección

- Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección

- Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro

 

b. Compensaciones

 

- Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto

 

c. Motivación.

 

- Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa

 

d. Desarrollo y Promoción.

 

- Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación

- Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.

- Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la programas de planes de carrera

 

e. Comunicación.

 

Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.

 

f. Adaptación al Puesto de Trabajo.

 

- Facilitar la operación de cambios

- Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo

- Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento

 

g. Descripción de Puestos.

 

- Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.

- Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo

- Capacitación.

- Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.

 

A estos efectos, deberá tenerse presente que evaluar el desempeño del trabajador no debe ser considerado un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar, sino fundamentalmente ayudar, colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es, en definitiva, un análisis del pasado, en el momento presente, para proyectar el futuro.

 

PRINCIPIOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 

- La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:

- La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.

- Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.

- Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño

- El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores

- El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.

 

Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.

 

La búsqueda de una metodología de evaluación del desempeño que sea capaz de mejorar la interacción entre el empleado y la empresa para el logro de un beneficio mutuo, posibilitando la creación de las condiciones para un adecuado desempeño, medido en términos de esfuerzo, capacidad y percepción de su rol en la empresa, de parte del trabajador, y de factores del entorno, es uno de los retos más importantes del profesional de recursos humanos. En la búsqueda de respuestas, el responsable de la gestión de recursos humanos, al tratar de definir la metodología de evaluación del desempeño apropiada, debe tener presente los siguientes elementos:

 

- La gente optimiza su productividad cuando el trabajo que hace es – a sus ojos -, algo que vale la pena hacer.

- La gente puede diseñar trabajo que agregue valor si se le permite y ayuda.

- Las metas de la organización y las metas personales son más fáciles de conjugar cuando los puestos de trabajo están definidos en términos de tareas específicas, criterios para medir esas tareas y competencias requeridas.

- La tarea de definir el trabajo, revisar el desempeño y, consecuentemente, programar el futuro es doble, pues requiere profunda involucración del supervisor y del trabajador.

 

De acuerdo con lo anterior, evaluar el desempeño supone el desarrollo de un proceso que se inicia con la programación de las tareas de parte de la organización y del trabajador, bajo un esquema que permita al mismo expresar su concepto respecto a sí mismo en su actividad laboral y los mecanismos que estiman convenientes para mejorar sus niveles de productividad y satisfacción, sus necesidades y aspiraciones. De esta manera, evaluar el desempeño requiere que, tanto el supervisor – evaluador como el trabajador – evaluado, analicen en profundidad y determinen las causas del desempeño; ya sea insatisfactorio, para eliminarlas, o exitoso, para que se repitan.

 

MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

 

Diversos autores coinciden en cuanto a señalar los objetivos de cualquier programa de evaluación del desempeño. Entre estos, pueden mencionarse los siguientes: Adecuar el trabajador al cargo; distribuir incentivos salariales; permitir el mejoramiento de las relaciones empresa-empleado; establecer controles sobre la conducta de las personas o provocar cambios en su conducta; detectar necesidades de adiestramiento; tomar decisiones de despido; manejar la política de sueldos y salarios. Sin embargo, las organizaciones tradicionalmente han utilizado estos procesos, casi exclusivamente, para tomar decisiones relativas a premios y sanciones para el recurso humano.

 

Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes: de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el método ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de una metodología que se fundamente en los siguientes factores:

 

- Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de actividades

- Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado

- Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva

- Que utilice metas cuantitativas

- Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes

- Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.

- Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas

- Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.

- Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal

- Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo

 

El Método de Evaluación del Desempeño por Resultados.

 

El método de evaluación por resultados se fundamenta en la fijación de metas como técnica unida a la evaluación del desempeño. Éste es un mecanismo para informar a los empleados sobre el progreso alcanzado frente a las metas fijadas; tal retroalimentación personal o impersonal, absoluta o comparativa puede incrementar la productividad.

 

Revisar el desempeño es tan importante como fijar metas.

 

La fijación de metas es un proceso participativo que consta de dos pasos fundamentales: planificar el desempeño y determinar y comunicar a los empleados la forma en que están desempeñando su trabajo y cumpliendo con los objetivos. Comparar resultados esperados con resultados efectivos para identificar puntos fuertes, débiles y medidas correctivas, contribuyendo con ello al logro de los objetivos empresariales.

 

Las actividades específicas del método son:

 

- Establecer las metas de la organización

- Determinar la capacidad actual de la unidad y establecer metas para ésta.

- Elaborar la descripción del puesto conjuntamente entre subordinado-evaluado y supervisor-evaluador. Llegar a acuerdos sobre el contenido e importancia de las principales funciones o tareas, y establecer criterios de desempeño para cada una de ellas.

- Obtener el compromiso de los individuos con las metas de la unidad y precisarlo con su superior.

- Fijar los objetivos individuales o de grupo para el siguiente período y ponerse de acuerdo en los métodos para lograrlos.

- Definir puntos de comprobación para la evaluación del progreso

- Evaluar el desempeño real al final del período determinado.

 

Los Criterios de desempeño

 

Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los criterios de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto y constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño permite minimizar la aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación.

 

En el método de evaluación por resultados, la fijación de criterios de desempeño supone la fijación de una norma o nivel esperado de “producción”, y la comparación de los resultados de cada empleado o equipo con esa norma. De la misma manera como se mide el desempeño de una organización mediante datos, el desempeño de las personas hay que administrarlo con datos. 

 

Evaluando el Desempeño

 

Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como de los objetivos en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del potencial del trabajador.

 

Las acciones a cumplir son:

 

- Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño

- Evaluación del logro específico de los objetivos

- Revisión de los logros especiales alcanzados

- Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.

 

PROBLEMAS DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

 

Entre los factores más frecuentes que pueden originar problemas en el proceso de evaluación del desempeño se encuentran:

 

- Que se definan criterios de desempeño inequitativos

- Que se presenten incoherencias en las calificaciones por que los supervisores-evaluadores no sigan pautas basadas estrictamente en los méritos.

- Que los supervisores-evaluadores no consideren la evaluación del desempeño como una oportunidad sino como una obligación

- Que se desarrollen prejuicios personales

- Que se presente el efecto “halo”

- Que se sobrestime o subestime al evaluador

- Que se presente el efecto de tendencia central

- Que se produzca un efecto de indulgencia

- Que se evalúe por inmediatez

- Que se evalúe por apariencia externa, posición social, raza, etc.

- Cuando el supervisor-evaluador no entiende la responsabilidad que se le asigna.

 

LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

 

La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente, puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado informaciones significativas sobre su desempeño.

 

La entrevista se debe considerar como la revisión usual de la gestión de recursos humanos; es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa

 

La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:

 

- Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.

- Definir medidas de mejoramiento

- Estimular relaciones motivadoras más fuertes

- Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.

 

LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y EL PROFESIONAL DE RRHH

 

La evaluación del desempeño sirve como indicador de la calidad de la labor del profesional de recursos humanos. Tanto el diseño del sistema como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del profesional de recursos humanos. El profesional de recursos humanos seleccionará la metodología ha utilizar considerando los objetivos del mismo. Si el objetivo consiste en evaluar el desempeño durante el pasado y en la concesión de sanciones y reconocimientos, es probable que se prefieran enfoques de carácter comparativo. Si lo que se busca es optimizar la gestión del recurso humano, quizás deban emplearse métodos basados en resultados, como el descrito antes.

 

Sin embargo, independientemente de la técnica seleccionada, es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de la organización. El profesional de recursos humanos deberá identificar estrategias para lograr que los gerentes y supervisores-evaluadores asuman con entusiasmo y capacidad esta responsabilidad.

 

Por otro lado, si el proceso de evaluación indica que es frecuente el desempeño de bajo nivel, serán muchos los trabajadores excluidos de los planes de promociones y transferencias, será alto el porcentaje de problemas de personal y bajo en general el nivel de dinamismo de toda la empresa. Niveles altos de empleados que no se desempeñan bien pueden indicar la presencia de errores en varias facetas de la gestión de recursos humanos.

 

Es posible, por ejemplo, que el desarrollo de los recursos humanos no se corresponda con los planes de promoción profesional, porque los candidatos no se seleccionan adecuadamente. Puede ocurrir también que el plan de recursos humanos sea erróneo, porque la información obtenida del análisis de puestos sea incompleta o se hayan postulado objetivos equivocados. Las fuentes de error son múltiples y requieren una cuidadosa inspección de toda la función que cumple el profesional de recursos humanos en la empresa. Los resultados de las evaluaciones del desempeño constituyen el termómetro de las condiciones humanas de la organización.  

Para ir complementando estos temas que son tan importantes en el mundo de la gestión empresarial (y para cerrar este año 2016) les voy a compartir tres artículos / publicaciones que consideramos engloban, desde una perspectiva general, coloquial y profesional, lo que es la Evaluación del Desempeño.

 

El primer artículo es una presentación (no menciona en quien recae su autoría) que nos enseña lo que vendrían siendo las premisas básicas de lo que es el proceso de Evaluación del Desempeño; a continuación les compartimos el link. 

El siguiente artículo es un trabajo proveniente de la Universidad de la Laguna (Facultad de Derecho) y su autoría recae en Marta Trujillo Rodriguez (tutorizado por Naira Delgado Rodriguez). A grandes rasgos, nos mencionan que este documento esta dividido en tres puntos. El primer punto desarrolla los aspectos fundamentales que constituyen el proceso de evaluación (concepto, características, objetivos, entrevista, implantación, etc.). El segundo punto hace referencia a la dificultad que existe en la implantación de la evaluación del desempeño en las Administraciones Públicas; por último, la relación que existe entre la evaluación del desempeño y la motivación del empleado.  

Para finalizar, les dejamos un artículo (o capítulo) que consideramos complementa perfectamente el tema de la Evaluación del Desempeño. Es el Capítulo 6 del Libro titulado "La Administración de Recursos Humanos" (Autor Desconocido). En este capítulo se nos explica de forma clara y concisa qué es la Evaluación del Desempeño y cuáles son algunos métodos básicos de Evaluación. Les recomendamos ampliamente leer estos artículos y después cada uno profundizar en lo que más le interese acerca de este campo del conocimiento.